张总今年已经55岁了，在营销总监这个位置上已经干了10年多时间了。老头（这是我们私下对他的称谓）对待工作认真负责，判断下属能力从不以个人喜好为标准，尽管性格过于直率，脾气比较火爆，但他为人处事非常公平公正，深得我们这些下属的尊敬，只是他与董事会成员之间的关系比较紧张。
他和我经过一个下午严肃慎重的谈话后，他就做出了一个引起了公司轩然大波的惊人决定，他要任命我担任营销总部所属网络产品销售部的经理。
主管公司人事的副总经理王志化强烈反对张总的这一决定，不仅仅是因为我只是一个进公司不满一年的新人，而是因为公司网络产品销售部自成立7年以来，销售业绩就一直徘徊不定，从来就没有超过其他几个销售部门，特别是最近3年来，销售业绩一直呈直线下滑的趋势。前后换了6任销售经理，也没有办法稳住这个部门的下降趋势，更谈不上有起色。现在让我这个没有任何管理经验的新人担任这个部门的经理，指望我在短时间内挽救这个濒临危境的部门，这现实吗？不只是王总有疑问，公司所有高管层都对张总的这个决定抱着怀疑和反对的态度，结果任命我职务的事情给弄到董事会上去了。
本来营销总监任命所属部门的经理，并不需要向董事会提出任职申请，营销总监是有任命下属部门管理职位的决定权，在行政手续上，营销总监只需要向人力资源部提出任命申请，由人力资源部发出任职通知后，再向公司财物部门出具人事调动证明给就可以了。但恰恰是主管人事的王总看到张总的任职申请后，才引发了这场轩然大波，最后董事长为了平息两位老总之间的矛盾，也为了给所有持反对和怀疑意见的董事和高管们一个交待，要求我做一个详细的计划书，一周后在公司董事会上做一个汇报，最后决定是否对我的任命。
董事长做出决定后，张总是铁青着脸回到办公室的，吩咐下面的人将我叫来，将情况仔细说给我听了后，就对我下了死命令，必须抓住这次非常难得的机会，发挥自己突出的能力，争取获得董事会成员以及公司高管人员对我的信任，只许成功，不许失败，否则，他要是丢了脸，我今后也就没有好日子过了。
说实话，就算不为张总的面子考虑，对我来说，这也是一个展现能力，抓住机会，改变命运的时刻，要知道，能够在公司高层领导面前展示自己的才能，不是每个人都有这样的机会，我会全力以赴争取这个难得的机遇。
经过一周时间的精心准备，我按时走进了公司董事会办公室，向公司的董事和高管人员汇报我的计划。
公司董事长兼总经理董宇刚是东北人，脸宽体高，浓眉大目，挺拔魁梧，浑身上下散发出一股北方人独特的强悍气势。平常在公司我们这些下级员工和董总见面机会不多，更没有说过什么话，只是经常私下议论他，说董总开口说话的时候，那就是一文化人，温文尔雅；要是他不张嘴，就他那气势，搁哪都是一个“悍匪”的形象！
今天要和他在公司的董事会上面对面的交锋，而且边上还坐着全是老总级别的公司高级管理人员，我的心一开始，多少都有点忐忑不安，但当我宣读不止练习了多少回的计划书的时候，信心不知不觉又回到了身上。
“董事长，各位董事，各位老总，今天我很荣幸能有这样一个机会，向在座的各位介绍公司营销总部所属网络产品销售部未来的发展计划，请各位多提宝贵意见。”
随着投影仪放映出来的发展计划书的大纲，我滔滔不绝，镇定自若的将自己酝酿已久计划一一展现在各位老总们的面前。
“7年前，公司产品销售运作体制，都是按照具体产品的品牌来划分销售界限，并成立销售部门的。因为我们当年拿下了一家美国公司世界知名品牌的网络布线产品在中国大陆的代理权，所以成立了网络产品销售部，全权负责该产品的销售。从当时的中国it行业发展情况来说，网络部的单一产品销售是可以满足市场销售需求的。但是近几年来，中国的it行业在飞速发展，网络技术日新月异，而且网络行业中的关联产品越来越多，从对单一it产品的依赖发展到对综合it产品的需要，注定了网络产品的销售必须扩大化，综合化。从销售传统意义上单一的，某一类产品向现代意义上综合型网络产品转移，也就是说，凡是与网络挨得上边的产品我们都要想办法提供给客户。”
“可是，我们的运作体制目前恰恰无法完成这种意义上的转变。网络部和客户洽谈销售业务的时候，因为客户将这些网络产品都是绑定在一起购买，各种网络产品的购买量都不一样，网络部只能就部门现有产品与客户商谈，而涉及到与之相关联的网络产品，只能通知其他部门派人前去商谈，而其他部门因为自身的业务关系，对这种交叉客户的商务谈判中，因为购买量的原因，往往是这个部门非常重视。而其他部门不会引起很大的重视，最终造成这笔业务无法成交。举个简单的例子来说吧，如果我们的客户接下了一幢智能化大楼或智能化居民小区的网络综合布线工程，工程总造价假设在5000万元人民币，其中涉及到网络综合布线的无源产品500万，网络有源设备1000万，安防监控系统1000万，通信设备2000万，其他辅助设备500万，那么目前网络部所销售的产品，在这项工程中所占的销售量只有300－500万左右，而公司其他部门销售的产品，有的可以达到1500－2000万，而有的可能只有不到100万，所以对此项工程产品的销售态度就会完全不一样，结果相互之间无法达成共识，而客户不愿意多次与我们几个销售部门交涉，故最后可能只会采购其中一个部门的产品，其他产品到别的公司集体采购，既省事也可以保证工程进度不受产品到货时间不同的影响。”
“it技术水平日益提高，it行业发展十分迅猛，可我们身处it这个朝阳行业，却还抱着以前陈旧的销售观念，不能迅速更新观念，迎合时代的潮流，人为的割断了连接市场的销售脉搏，导致今天网络部在行业市场销售中处于被动的局面，造成网络部资源严重浪费，产品销售不得力，无法同同行业其他销售公司竞争，逐渐丧失了市场竞争力。”
“所以我的建议是，在认清现实状况的前提下，迅速整合公司销售部门的销售资源，将目前7个销售部门，按照行业产品的需求，调整为4个产品销售线，并成立以营销总部为龙头的销售协调部门，总体协调各部门交叉客户的产品销售，这样即可以保证其他部门主体产品销售不受影响，又可以丰富相关联产品的种类，增加新的销售利润，最大程度上一次性满足客户的需求，不用多久，凭我们公司在业内的信誉，我们很快就可以重新获得客户的认可。特别是网络部，一旦产品种类丰富后，在销售过程中就可以完全掌握主动，赢得先机。”
“我的具体实施计划是……”
两个小时以后，当我走出公司董事会的会议室时候，我已经不是一个低级的小职员了，而是新成立的网络产品销售部的经理了，我的心情也不是刚进去时候的忐忑不安了，而是情绪激昂，豪情万丈，准备放手大干一场了！
他和我经过一个下午严肃慎重的谈话后，他就做出了一个引起了公司轩然大波的惊人决定，他要任命我担任营销总部所属网络产品销售部的经理。
主管公司人事的副总经理王志化强烈反对张总的这一决定，不仅仅是因为我只是一个进公司不满一年的新人，而是因为公司网络产品销售部自成立7年以来，销售业绩就一直徘徊不定，从来就没有超过其他几个销售部门，特别是最近3年来，销售业绩一直呈直线下滑的趋势。前后换了6任销售经理，也没有办法稳住这个部门的下降趋势，更谈不上有起色。现在让我这个没有任何管理经验的新人担任这个部门的经理，指望我在短时间内挽救这个濒临危境的部门，这现实吗？不只是王总有疑问，公司所有高管层都对张总的这个决定抱着怀疑和反对的态度，结果任命我职务的事情给弄到董事会上去了。
本来营销总监任命所属部门的经理，并不需要向董事会提出任职申请，营销总监是有任命下属部门管理职位的决定权，在行政手续上，营销总监只需要向人力资源部提出任命申请，由人力资源部发出任职通知后，再向公司财物部门出具人事调动证明给就可以了。但恰恰是主管人事的王总看到张总的任职申请后，才引发了这场轩然大波，最后董事长为了平息两位老总之间的矛盾，也为了给所有持反对和怀疑意见的董事和高管们一个交待，要求我做一个详细的计划书，一周后在公司董事会上做一个汇报，最后决定是否对我的任命。
董事长做出决定后，张总是铁青着脸回到办公室的，吩咐下面的人将我叫来，将情况仔细说给我听了后，就对我下了死命令，必须抓住这次非常难得的机会，发挥自己突出的能力，争取获得董事会成员以及公司高管人员对我的信任，只许成功，不许失败，否则，他要是丢了脸，我今后也就没有好日子过了。
说实话，就算不为张总的面子考虑，对我来说，这也是一个展现能力，抓住机会，改变命运的时刻，要知道，能够在公司高层领导面前展示自己的才能，不是每个人都有这样的机会，我会全力以赴争取这个难得的机遇。
经过一周时间的精心准备，我按时走进了公司董事会办公室，向公司的董事和高管人员汇报我的计划。
公司董事长兼总经理董宇刚是东北人，脸宽体高，浓眉大目，挺拔魁梧，浑身上下散发出一股北方人独特的强悍气势。平常在公司我们这些下级员工和董总见面机会不多，更没有说过什么话，只是经常私下议论他，说董总开口说话的时候，那就是一文化人，温文尔雅；要是他不张嘴，就他那气势，搁哪都是一个“悍匪”的形象！
今天要和他在公司的董事会上面对面的交锋，而且边上还坐着全是老总级别的公司高级管理人员，我的心一开始，多少都有点忐忑不安，但当我宣读不止练习了多少回的计划书的时候，信心不知不觉又回到了身上。
“董事长，各位董事，各位老总，今天我很荣幸能有这样一个机会，向在座的各位介绍公司营销总部所属网络产品销售部未来的发展计划，请各位多提宝贵意见。”
随着投影仪放映出来的发展计划书的大纲，我滔滔不绝，镇定自若的将自己酝酿已久计划一一展现在各位老总们的面前。
“7年前，公司产品销售运作体制，都是按照具体产品的品牌来划分销售界限，并成立销售部门的。因为我们当年拿下了一家美国公司世界知名品牌的网络布线产品在中国大陆的代理权，所以成立了网络产品销售部，全权负责该产品的销售。从当时的中国it行业发展情况来说，网络部的单一产品销售是可以满足市场销售需求的。但是近几年来，中国的it行业在飞速发展，网络技术日新月异，而且网络行业中的关联产品越来越多，从对单一it产品的依赖发展到对综合it产品的需要，注定了网络产品的销售必须扩大化，综合化。从销售传统意义上单一的，某一类产品向现代意义上综合型网络产品转移，也就是说，凡是与网络挨得上边的产品我们都要想办法提供给客户。”
“可是，我们的运作体制目前恰恰无法完成这种意义上的转变。网络部和客户洽谈销售业务的时候，因为客户将这些网络产品都是绑定在一起购买，各种网络产品的购买量都不一样，网络部只能就部门现有产品与客户商谈，而涉及到与之相关联的网络产品，只能通知其他部门派人前去商谈，而其他部门因为自身的业务关系，对这种交叉客户的商务谈判中，因为购买量的原因，往往是这个部门非常重视。而其他部门不会引起很大的重视，最终造成这笔业务无法成交。举个简单的例子来说吧，如果我们的客户接下了一幢智能化大楼或智能化居民小区的网络综合布线工程，工程总造价假设在5000万元人民币，其中涉及到网络综合布线的无源产品500万，网络有源设备1000万，安防监控系统1000万，通信设备2000万，其他辅助设备500万，那么目前网络部所销售的产品，在这项工程中所占的销售量只有300－500万左右，而公司其他部门销售的产品，有的可以达到1500－2000万，而有的可能只有不到100万，所以对此项工程产品的销售态度就会完全不一样，结果相互之间无法达成共识，而客户不愿意多次与我们几个销售部门交涉，故最后可能只会采购其中一个部门的产品，其他产品到别的公司集体采购，既省事也可以保证工程进度不受产品到货时间不同的影响。”
“it技术水平日益提高，it行业发展十分迅猛，可我们身处it这个朝阳行业，却还抱着以前陈旧的销售观念，不能迅速更新观念，迎合时代的潮流，人为的割断了连接市场的销售脉搏，导致今天网络部在行业市场销售中处于被动的局面，造成网络部资源严重浪费，产品销售不得力，无法同同行业其他销售公司竞争，逐渐丧失了市场竞争力。”
“所以我的建议是，在认清现实状况的前提下，迅速整合公司销售部门的销售资源，将目前7个销售部门，按照行业产品的需求，调整为4个产品销售线，并成立以营销总部为龙头的销售协调部门，总体协调各部门交叉客户的产品销售，这样即可以保证其他部门主体产品销售不受影响，又可以丰富相关联产品的种类，增加新的销售利润，最大程度上一次性满足客户的需求，不用多久，凭我们公司在业内的信誉，我们很快就可以重新获得客户的认可。特别是网络部，一旦产品种类丰富后，在销售过程中就可以完全掌握主动，赢得先机。”
“我的具体实施计划是……”
两个小时以后，当我走出公司董事会的会议室时候，我已经不是一个低级的小职员了，而是新成立的网络产品销售部的经理了，我的心情也不是刚进去时候的忐忑不安了，而是情绪激昂，豪情万丈，准备放手大干一场了！